Artikel - Fullan: Leiderschap in een cultuur van verandering

Fullan, M. (2007). Leiderschap in een cultuur van verandering. Den Haag: Reed Business.

Wat was voor mij vooral interessant?

• leiders zouden morele doelen moeten nastreven
• doel van leiderschap: toename van goede dingen en afname van slechte dingen
• leiders zouden energiek, enthousiast en hoopvol moeten zijn
• verandering is complex, daarvoor is inzicht en commitment nodig

Soort samenvatting a.d. hand teksten die mij het meest aanspraken:

Veranderingen blz. 10

Aan de ene kant:

• angst
• onzekerheid
• verlies
• gevaar en paniek

Aan de andere kant:

• stimulerend
• het nemen van risico's
• opwindend
• verbetering
• dynamiek

Veranderingen ten goede of ten kwade roepen emoties op en wanneer emoties hoog oplaaien, is leiderschap de sleutel.

Charismatische leiders richten ongewild vaak meer schade aan dan dat ze goed doen, omdat zijn in het beste geval zorgen voor tijdelijke verbetering, die wordt gevolgd door een frustrerende of moedeloze afhankelijkheid.

Diepgaande en duurzame hervormingen worden niet door een handjevol uitverkorenen neergezet, maar zijn het gevolg van de inzet van een groot aantal mensen.
Leiderschap (lees NIET management) is nodig als zich problemen voordoen die niet eenvoudig op te lossen zijn. De grote problemen van deze tijd zijn complex en staan bol van de paradoxen en de dilemma's.
... wij allemaal onze leiderschapscapaciteiten kunnen verbeteren door ons te richten op een klein aantal essentiële kwaliteiten.

Blz. 10
Heifetz (1194) verwijt ons dat we ons tot een verkeerd leiderschap wenden als de situatie ons boven het hoofd groeit: 'in een crisissituatie gaan we op zoek naar iemand die antwoorden heeft, besluitvaardig en krachtig is en een kaart van de toekomst op zak heeft, iemand die weet welke kant we op moeten. Kortom we zoeken iemand die grote problemen vereenvoudigt ...
In plaats van op zoek te gaan naar een verlosser, zouden we moeten roepen om een leider die ons stimuleert om die problemen aan te pakken waarvoor er geen eenvoudige, pijnloze oplossingen bestaan, problemen die ons dwingen nieuwe wegen te bewandelen'(p.21).

Een andere visie op leiderschap betekent volgens Heifetz (1994, p.15) 'mensen weten te bewegen om lastige problemen aan te pakken'.
Dan draait leiderschap niet meer om mobiliseren van anderen die problemen moeten oplossen waarvan we zelf al lang weten hoe ze op te lossen zijn, maar om hen te helpen het hoofd te bieden aan problemen die tot dusver nooit met succes zijn aangepakt.

1. Morele doelen van leiders = handelen met de bedoeling een positieve invloed te hebben op levens van werknemers, klanten en de maatschappij als geheel.
2. Ten tweede is het essentieel voor leider om het veranderingsproces te begrijpen. Een moreel doel zonder inzicht van verandering zal leiden tot moreel martelaarschap. - Respect voor de complexiteit van verandering. - * zie 6 richtlijnen.
3. Ten derde is ons gebleken dat bij elk succesvol initiatief voor verandering relaties gaan verbeteren. Zodra de relaties verbeteren gaat alles beter. Als ze hetzelfde blijven of verslechteren, verliezen we terrein. - zie **
4. Ontwikkelen en delen van nieuwe kennis. - zie ***

*6 Richtlijnen:

1. Het doel is niet om zoveel mogelijk te vernieuwen.
2. Het is niet voldoende om de beste ideeën te hebben.
3. Houd rekening met wat ik graag als implementatie-dip noem: dat iets nieuws uitproberen moeilijkheden met zich meebrengt.
4. Beschouw weerstand als een potentieel positieve kracht.
5. De leidraad is 'reculturering', waarmee ik wil aangeven dat zich een volledig nieuwe cultuur zal moeten ontwikkelen.
6. Nooit een checklist, maar altijd complexiteit.

** Leiders moeten dus beter dan wie dan ook in staat zijn uitstekende relaties op te bouwen met mensen en groeperingen van allerlei pluimage, met name mensen die anders zijn dan zijzelf.
Effectieve leiders stimuleren doelbewuste interactie en het oplossen van problemen en zijn op hun hoede voor al te gemakkelijke eensgezindheid.

*** Onderzoek heeft het volgende uitgewezen: ten eerste zijn mensen niet bereid om vrijwillig hun kennis te delen, tenzij zij een morele verplichting voelen om dat wel te doen;
Ten tweede gaan mensen hun kennis pas delen als de dynamiek van de verandering hen daartoe aanzet;
Ten derde leiden gegevens zonder relaties slechts tot een teveel aan informatie.

Informatie ombuigen naar kennis is een sociaal proces en daarvoor heb je goede relaties nodig.

Blz. 13.
... dat we morele doelen, inzicht in het veranderingsproces én goede relaties nodig hebben als we kennis willen ontwikkelen en delen.
Al deze complexiteit zorgt ervoor dat mensen op het randje van chaos balanceren. Dat kan een waardevolle positie zijn, omdat hier juist creativiteit ontstaat, maar het is teven een plek waar anarchie op de loer ligt.
Het creëren van samenhang blijft het eeuwige streven.
Constellatie (leiders): energie, enthousiasme en hoop.

Blz. 14
Effectieve leiders weten steeds meer mensen te bewegen moeilijke problemen aan te pakken.

In het verleden hebben we geschreven over 'blinde betrokkenheid' of 'groepsdenken' (wanneer de groep zonder erover na te denken de standpunten van de leider of de heersende overtuiging de groep volgt) (Fullan & Hargreaves, 1992)

De figuur laat zien dat leiders die zich de vijf kerncapaciteiten per definitie duurzame betrokkenheid aan de dag leggen en deze ook opwekken bij de mensen waar ze mee samenwerken.

Argyris (2000, p.40; interne en externe betrokkenheid) merkt hierbij op dat 'als iemand anders de doelen, resultaten en benodigde stappen vaststelt, de eventuele betrokkenheid altijd extern zal zijn' (p.41).

Morele doelen stellen gaat meestal samen met een gevoel van urgentie. Leiders hebben in dergelijke gevallen haast. Je kunt verandering NIET forceren.

Toch is ook externe betrokkenheid daadwerkelijke betrokkenheid; het gaat om de motivatie om mee te werken aan het veranderingsproces. Het kan gepaard gaan met positieve spanning en voldoening en is derhalve waardevol.

"... de extreem moeilijke opgave om op grote schaal interne betrokkenheid op te wekken."

Het bewijs van goed leiderschap is geleverd wanneer mensen vanuit motivatie en betrokkenheid energiek aan de slag gaan om dingen te verbeteren.

Goede leiders creëren goed leiderschap op alle niveaus.

Conclusie is dat leiders hun effectiviteit zullen verhogen als ze onophoudelijk werken aan de vijf componenten van leiderschap, dat wil zeggen: als ze energiek, enthousiast en hoopvol morele doelen natreven, het veranderingsproces begrijpen, relaties ontwikkelen, kennis vergaren en stimuleren bij anderen en streven naar samenhang.