Boonstra,
J. J. (2010). Lopen over water: Over dynamiek van organiseren, vernieuwen
en leren. Universiteit van Amsterdam, Management van Veranderingen in
Organisaties. Amsterdam: Vossiuspers.
- "Ruim 70% van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties loopt vroegtijdig vast of realiseert niet het beoogde resultaat." TvB: itdaging voor mijn innovatieambitie.
c. machtsverhoudingen
d. individuele onzekerheden
e. culturen van organisaties
Blz. 5
a. falen van strategisch beleid:
a. falen van strategisch beleid:
- "Het beleid is onvoldoende ontwikkeld, te weinig richtinggevend of niet uitvoerbaar."
- Mintzberg: oorzaak in technische en politieke factoren en bijsturing door uitvoerenden
- Mintzberg: oorzaak in technische en politieke factoren en bijsturing door uitvoerenden
- Beer, Eisenatat en Spector: conflicterende strategische prioriteiten, niet effectief top management, slechte verticale communicatie en onvoldoende interdisciplinaire samenwerking
- Bruin, Ten Heuvelhof en In 't Veld: gebruik procesbenadering om draagkracht te creëren.
- Bruin, Ten Heuvelhof en In 't Veld: gebruik procesbenadering om draagkracht te creëren.
b. structuurperspectief
- "... hoge mate van arbeidsdeling leidt tot fragmentarisch perspectief op functioneren en belemmert een gemeenschappelijk perspectief ..." TvB: dit sluit aan bij Senge: er is geen systeemdenken.
- blz. 6: ".. verandering strandt door onbegrip en vaste routines in technologie en menselijk handelen .." TvB: dit sluit aan bij Weggeman: R-prof
Blz. 6
c. machtsperspectief TvB: alle machtsstrategietjes worden hier beschreven :)
- "Verschillende partijen richten zich dan op het veiligstellen van eigenbelangen, doelstellingen en machtsposities."
- aanbeveling tot gebruik van macht --> "Ik verbaas me over deze aanbeveling omdat gebruik van macht dikwijls leidt tot een spel om de macht en de energie afleidt van de verandering."
- "In het machtsperspectief p[ verandering poogt een manager dikwijls de gewenste veranderingen af te dwingen en de invoering veilig te stellen." TvB: topdown.
- blz. 7: "Veelal roept de uitoefening van macht echter tegenkrachten op en leidt het tot toenemende weerstand en problemen bij het realiseren van de veranderingen." TvB; R-prof en DELLE en BOHICA (Weggeman).
Blz. 7
Individueel psychologisch perpectief
Individueel psychologisch perpectief
- "Dit perspectief legt nadruk op angst voor het onbekende, gebrek aan vertrouwen in de ander en individuele behoefte aan veiligheid en stabiliteit."
- Andere factoren die genoemd worden: identiteitsverlies, vermindering arbeidssatisfactie en onzekerheid over nieuwe taak, ontbreken persoonlijke greep, eerdere negatieve ervaringen.
- "Dit perspectief pleit voor meer interventies tijdens het proces om verandering te realiseren. Ik (Boonstra) plaats vraagtekens bij veel van deze interventies omdat ze het gevaar van manipulatie in zich dragen."
Blz. 8
Cultureel perspectief
- "Met name leidinggevende hebben in dit perspectief moeite met het veranderingen van hun waarden en normen omdat ze hun handelswijze als passend zijn gaan ervaren."
- brede opleidingsprogramma's, trainingen, cursussen, interventies voor leidinggevenden
- "Ik wantrouw dergelijke interventies als ze worden gebruikt door machtshebbers en hun adviseurs om vooropgezette doelen te implementeren. Conferenties en spelsimulaties verworden dan tot glijmiddel voor geplande verandering." TvB: wederom bevestiging voor mijn eigen voorkeur voor gespreid leiderschap (Kessels).
-"Zo leidt een hoge mate van arbeidsdeling vaak tot cultuurverschillen tussen afdelingen, tot het streven naar behoud van positie en tot spanningen tussen management en uitvoerenden." TvB: op PvC weinig samenwerking tussen vakgroepen. Daardoor grote verschillen tussen bijvoorbeeld aanpakken van berekeningen. Consequenties voor de leerlingen ...
-"Ik vind het opmerkelijk dat veel managers en adviseurs weinig naar zichzelf kijken als ze op zoek gaan naar de oorzaken voor het lastige veranderen van organisaties. Vaak leggen ze de oorzaak buiten henzelf en benaderen ze de veranderkundige problematiek vanuit een vernauwend perspectief. "
Blz. 9, 10, 11
-barrières voor verandering
-barrières voor verandering
-"In organisaties waarin geen knelpunten bestaan en waar het veranderingsproces handig wordt aangepakt, is de steun en inzet voor veranderen hoog. Dit noem ik de innovatieve organisatie."
-Daarna worden er nog andere vormen van organisatie besproken met hun barrières en de steun en inzet die aan het proces gegeven worden: verlangende, politieke, onzekere, sceptische en cynische. Bij alle vormen van organisatie is er nog sprake van steun en inzet aan het veranderingsproces, behalve bij de cynische organisatie. TvB: kan er tussen afdelingen en vakgroepen een andere organisatiemodel zijn en kan zelfs het organisatiemodel van het management anders zijn dan de rest. Of is heeft de organisatie een bepaald model, waarin er individuen cynisch zijn? Zie blz. 11: Bohica.
De vragenlijst die gebruikt is voor het vaststellen van het model bevat de volgende onderwerpen:
1. Uitgangsituatie
2. Veranderproces
Blz. 13: Ontwerpaanpak: geschikt voor 1e orde problemen (zie blz. 15)
Deskundigen; leervermogen organisatie; macht-, dwang- en expertstrategieën
-"Een ontwerpaanapak kan niettemin succesvol zijn in stabiele en voorspelbare situaties waarin de problemen eenduidig zijn. ... Het is een bruikbare aanpak bij goed definieerbare problemen die weinig complex zijn en waarbij weinig partijen betrokken zijn." TvB; (OvL) dit past bij PvC en de ontwerpaanpak van Suzanne Verdonschot. De hefboom zit voor mij in de bijvoeglijk naamwoorden omzetten in werkwoorden: definiëren van één probleem waardoor minder complex en dit laten doen door de mensen die het betreft, niet door het management (gespreid leiderschap).
Blz. 14
OvL mislukking door verstarde structuren en culturen, politiek gedrag door veronachtzaming management. In NL wordt vaak gekozen voor ontwerpaanpak (80%) terwijl deze in 3/4 van de gevallen mislukt. TvB: pleit voor mijn keuze van ontwerp bij OvL.
-Men houdt scheiding tussen problemen, oplossingen en activiteiten van betrokkenen in stand.
Blz. 15 Ontwikkelingsaanpak: geschikt voor 2e orde probelemen
"De rol van de veranderingsmanager is die van facilitator die de veranderingen begeleidt en in het veranderingstraject samen met betrokkenen oplossingen zoekt voor gekende problemen.
Let op voor: manipulatie en verleiding.
Blz. 16 Ontwikkelingsaanpak gaat over:
Verandering van structuur. cultuur en individueel gedrag; samen oplossing zoeken voor gedeelde problemen.
-Ambigue vraagstukken en slecht te definiëren problemen --> 3e orde veranderingen
Blz. 17 interactie en kenniscreatie door actoren
Figuur: Samenhang van problematieken, oplossingsrichtingen en aanpakken.
Blz. 18: Lerend vernieuwen: spelen met dynamiek en onzekerheid
-Sturen TvB: bij dit stukje komt bij mij sterk het organisatiemodel op zoals dat op vele ROC's gehanteerd wordt. Waarbij visie en beleid van bovenaf bedacht wordt en locatiemanagement niet anders zijn dan uitvoerders die tot de boodschap moeten verleiden om de plannen door te drukken. Werken in het primaire proces wordt gesimplificeerd tot 1e orde en 2e orde problematiek, de complexiteit wordt daarbij wellicht onderschat.
-Doorwaadbare plaatsen
-Logistieke ketens en schaalvergroting
-Complexe interactiepatronen
-Kennismaatschappij en kennisuitwisseling
-Multidisciplinair
Blz. 19 Dynamische systemen
-Ongestructureerde en ambigue vraagstukken
-Dynamische omgeving is als een zee
-Betekenis geven aan gebeurtenissen
-"Organisatie en omgeving zijn complementair, zij bepalen elkaar."
-lokaal, nationaal en mondiaal niveau
-"In de relaties is sprake van positieve en negatieve feedback. Negatieve feedback zorgt voor herstel van een evenwicht. Positieve feedback versterkt ontwikkelingen waardoor instabiliteit ontstaat."
-"Deze systeemdynamiek kan volgens Stacey (1996) worden gezien als voortdurende bron voor vernieuwing."
Blz. 20
-creativiteit, nieuwe vormen van organiseren
-onzekerheid, onenigheid, conflict
-vrijheid
-"Zelforganisatie is een proces waarin de actoren uit een systeem spontaan met elkaar interacteren en communiceren, betekenis geven aan gebeurtenissen en door samenwerking nieuwe situaties creëren."
-actief, organiseren zichzelf
-"Chaos en orde zijn in deze opvatting geen tegenstellingen, ze liggen naast elkaar. Zelforganisatie ontstaat als stabiliteit en instabiliteit samengaan." (elkaar afwisselen)
-Ruimte voor vernieuwing als:
-Daarna worden er nog andere vormen van organisatie besproken met hun barrières en de steun en inzet die aan het proces gegeven worden: verlangende, politieke, onzekere, sceptische en cynische. Bij alle vormen van organisatie is er nog sprake van steun en inzet aan het veranderingsproces, behalve bij de cynische organisatie. TvB: kan er tussen afdelingen en vakgroepen een andere organisatiemodel zijn en kan zelfs het organisatiemodel van het management anders zijn dan de rest. Of is heeft de organisatie een bepaald model, waarin er individuen cynisch zijn? Zie blz. 11: Bohica.
De vragenlijst die gebruikt is voor het vaststellen van het model bevat de volgende onderwerpen:
1. Uitgangsituatie
- Doelen en strategie
- Technologie
- Structuur
- Cultuur en het leidinggeven
- Taakkenmerken (arbeidsmotivatie)
- Machtsverhoudingen (politiek systeem)
2. Veranderproces
- Helderheid over doelen en aanpak van de verandering
- Veranderbaarheid van de bestaande technologie
- Spanningen tussen groepen
- Timing
- Communicatie
- Aandacht voor het creëren van draagvlak
- Rollen van veranderingsmanagers
- Rollen leidinggevenden
3. Eigenbelang dat mensen zien in de verandering
4. Steun en inzet die mensen willen leveren aan de verandering
TvB: interessante vragenlijst om af te nemen in de toekomst!
Blz. 12:
-Als men minder positief is over de aanpak van het veranderingsproces, dan neemt de bereidheid tot veranderen af. TvB: ik zie hierin de oorzaak van het niet beklijven van veranderprocessen die de afgelopen 10 jaar in de organisatie ingevoerd zijn.
-Als men minder positief is over de aanpak van het veranderingsproces, dan neemt de bereidheid tot veranderen af. TvB: ik zie hierin de oorzaak van het niet beklijven van veranderprocessen die de afgelopen 10 jaar in de organisatie ingevoerd zijn.
-Planmatig veranderen
-"Ordening verlangt kunst van het voorspellen en beheersen van ontwikkelingen." TvB: bij OvL
Blz. 13: Ontwerpaanpak: geschikt voor 1e orde problemen (zie blz. 15)
Deskundigen; leervermogen organisatie; macht-, dwang- en expertstrategieën
-"Een ontwerpaanapak kan niettemin succesvol zijn in stabiele en voorspelbare situaties waarin de problemen eenduidig zijn. ... Het is een bruikbare aanpak bij goed definieerbare problemen die weinig complex zijn en waarbij weinig partijen betrokken zijn." TvB; (OvL) dit past bij PvC en de ontwerpaanpak van Suzanne Verdonschot. De hefboom zit voor mij in de bijvoeglijk naamwoorden omzetten in werkwoorden: definiëren van één probleem waardoor minder complex en dit laten doen door de mensen die het betreft, niet door het management (gespreid leiderschap).
Blz. 14
OvL mislukking door verstarde structuren en culturen, politiek gedrag door veronachtzaming management. In NL wordt vaak gekozen voor ontwerpaanpak (80%) terwijl deze in 3/4 van de gevallen mislukt. TvB: pleit voor mijn keuze van ontwerp bij OvL.
-Men houdt scheiding tussen problemen, oplossingen en activiteiten van betrokkenen in stand.
Blz. 15 Ontwikkelingsaanpak: geschikt voor 2e orde probelemen
"De rol van de veranderingsmanager is die van facilitator die de veranderingen begeleidt en in het veranderingstraject samen met betrokkenen oplossingen zoekt voor gekende problemen.
Let op voor: manipulatie en verleiding.
Blz. 16 Ontwikkelingsaanpak gaat over:
Verandering van structuur. cultuur en individueel gedrag; samen oplossing zoeken voor gedeelde problemen.
-Ambigue vraagstukken en slecht te definiëren problemen --> 3e orde veranderingen
Blz. 17 interactie en kenniscreatie door actoren
Figuur: Samenhang van problematieken, oplossingsrichtingen en aanpakken.
Blz. 18: Lerend vernieuwen: spelen met dynamiek en onzekerheid
-Sturen TvB: bij dit stukje komt bij mij sterk het organisatiemodel op zoals dat op vele ROC's gehanteerd wordt. Waarbij visie en beleid van bovenaf bedacht wordt en locatiemanagement niet anders zijn dan uitvoerders die tot de boodschap moeten verleiden om de plannen door te drukken. Werken in het primaire proces wordt gesimplificeerd tot 1e orde en 2e orde problematiek, de complexiteit wordt daarbij wellicht onderschat.
-Doorwaadbare plaatsen
-Logistieke ketens en schaalvergroting
-Complexe interactiepatronen
-Kennismaatschappij en kennisuitwisseling
-Multidisciplinair
Blz. 19 Dynamische systemen
-Ongestructureerde en ambigue vraagstukken
-Dynamische omgeving is als een zee
-Betekenis geven aan gebeurtenissen
-"Organisatie en omgeving zijn complementair, zij bepalen elkaar."
-lokaal, nationaal en mondiaal niveau
-"In de relaties is sprake van positieve en negatieve feedback. Negatieve feedback zorgt voor herstel van een evenwicht. Positieve feedback versterkt ontwikkelingen waardoor instabiliteit ontstaat."
-"Deze systeemdynamiek kan volgens Stacey (1996) worden gezien als voortdurende bron voor vernieuwing."
Blz. 20
-creativiteit, nieuwe vormen van organiseren
-onzekerheid, onenigheid, conflict
-vrijheid
-"Zelforganisatie is een proces waarin de actoren uit een systeem spontaan met elkaar interacteren en communiceren, betekenis geven aan gebeurtenissen en door samenwerking nieuwe situaties creëren."
-actief, organiseren zichzelf
-"Chaos en orde zijn in deze opvatting geen tegenstellingen, ze liggen naast elkaar. Zelforganisatie ontstaat als stabiliteit en instabiliteit samengaan." (elkaar afwisselen)
-Ruimte voor vernieuwing als:
- veel actoren met verschillende gezichtspunten interacteren
- de mate van interactie tussen actoren hoog is en verschillen zichtbaar zijn
- snelle informatie en feedback het systeem rondgaan (TvB: dit is een verbeterpunt; LM reageert traag)
- gevoelens en vooronderstellingen bij vernieuwingen bespreekbaar zijn
- er een sfeer van veiligheid is om onzekerheden te uiten en te hanteren
- ruimte wordt geboden aan processen van zelforganisatie
Blz. 21
"Volgens Zuiijderhout (1992) proberen procesbewakers uit de dominante coalitie vaak fluctuaties tegen te houden en stabiliteit te bewaren. TvB: dit is een van de kenmerken van de groep die ik benoem in "Leren in de ivoren toren". Zij houden hun eigen positie stabiel door negatieve feedback te geven op mogelijke veranderingen.
"Volgens dynamisch systeemdenken kunnen afwijkingen de eerste signalen zijn van zelfordening en creativiteit. ... corrigeren of versterken ... toekomst niet te voorspellen valt en dat het heden dusdanig heterogeen, dubbelzinnig en ambigu is, ..."
-Onderzoeken en bespreken.
Processen van betekenisgeving
-"Betekenissen worden volgens Weick (1995) pas achteraf gevormd."
-"Betekenis, visie, doel en missie ontstaan uit wat we hebben gedaan en wat we aan het doen zijn."
Blz. 22+23
-Dialoog ... gezamenlijk stelsel van waarden en normen.
-"In ambigue situaties raken mensen verward omdat een situatie lastig is te begrijpen vanwege meervoudige betekenissen en meerstemmigheid van actoren (McCasky, 1982).
-"De gezamenlijke werkelijkheidsbeeld of sociale constructies vormen een door de actoren gestructureerde realiteit en culturele praktijk."
Methodologische beginselen van sociaal constructionistisch perspectief (Van Dijk (1989)):
1. werkelijkheidsconstructie
2. samenhang uitwisselen
3. intersubjectieve constructie van contxten
4. interactie en reflectie
"Samengevat gaat het om een proces van wederzijds begrijpen waarin pluriformiteit, meerstemmigheid en doorgaande interacties mensen in staat stellen nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen en denken, en aan de complexiteit van het organiseren en de vraagstukken die daarmee zijn verbonden."
-Op gang brengen van communicatie door bezoeken van conferenties, workshops. TvB: zie interventies Suzanne Verdonschot."
Lerend vernieuwen = combinatie van de dynamisch systeemtheorie en sociaal constructionisme
Caluwé: geplande verandering --> biedt onvoldoende soelaas bij ambigue vraagstukken
Blz. 24, 25, 26
Lerend vernieuwen:
"Kern is dat feedbackprocessen zichtbaar worden, dat er ruimte is voor processen van zelforganisatie, dat interactieprocessen tussen actoren op gang komen, dat meerdere stemmen klinken vanuit meervoudigheid en variëteit, dat betekenissen en vooronderstellingen zichtbaar worden, dat in dialoog een gedeelde betekenisgeving ontstaat en gezamenlijke handelingsalternatieven worden ontwikkeld, en dat er processen op gang komen van handelen, reflecteren en leren.
-Lijst van Concrete handelingsmogelijkheden van actoren
-"In mijn opvatting richt de begeleider van vernieuwingsprocessen zich rimair op het scheppen van condities waarin diffusie van kennis en open dialoog mogelijk is, en waarin leerprocessen tot stand komen." TvB: taak van innovator.
".. Vennix (1998) ... deze dient integer en eerlijk te zijn, communicatief vaardig, uitdrukkings- en luistervaardig, en in staat tot het creëren van een open communicatieklimaat. De procesbegeleider stimuleert een onderzoekende houding, heeft kennis van groepsprocessen en kan omgaan met conflicten." TvB: kenmerken van goede innovator :).
Bl.z 27 + 28: Vernieuwend leren:
-ervaringsleren of handelend leren in interactie met anderen (Kolb)
-Argyris & Schön (1978) eerste orde en tweede orde leren
-eerste orde leren: wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld
-tweede orde leren: reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen
-derde orden leren: Reflection-on-reflection-in action
-"Schön: The reflective practioner" TvB; sluit aan bij Leren in de Ivoren toren.
-Lerend veranderen
Blz. 29
-zelfdiagnose en zelfreflectie
-assumpties en werkelijkheidsbeelden
-beelden en vooronderstellingen over het organiseren zelf
"Dit creatieve proces leidt zonder twijfel tot spanningen en conflicten. Het roept emoties op als kwaadheid, angst, verdriet en onzekerheid. Maar juist hieruit ontstaan nieuwe beelden, fantasieën, verlangens en creativiteit die ruimte bieden voor vernieuwend leren."
Blz. 30
Barrières voor vernieuwend leren:
+Ambigue situatie betekent onduidelijkheid over strategisch beleid
+Culturele vraagstukken
+Naar boven komen van meningsverschillen
+Machtsprocessen die plaatsvinden
+Individuele onzekerheid
Bespreekbaar maken van opvattingen, waarden en ideëen, zorg en hoe dialoog en interactie op gang komt.
Blz. 31
"De wijze van handelen is open. Het gaat om meervoudig kijken ..."
"Het is geplande verandering voorbij."
Blz. 32
"Van Beinum, Faucheux en Van der Vlist, 1996, p. 181): 'Het object is tevens subject: het praat terug'."
Blz. 33 Onderzoeksmodel Schön:
"Op het hoogland kunnen problemen worden opgelost met behulp van beproefde theoriën en technieken. In het moerassige laagland zijn problemen wanordelijk, verwarrend en beperkt vatbaar voor technische oplossingen. De ironie wil dat problemen van het hoogland tenderen om van relatief weinig belang te zijn voor mens of maatschappij, hoe groot hun technisch belang ook kan zijn. De meest fundamentele problemen echter komen uit het moeras. De professional wordt geconfronteerd met een keuze. Zal hij vertoeven op de vaste bodem waar hij vrij eenvoudig, volgens strenge normen, onbelangrijke problemen kan oplossen, of zal hij afdalen, in het moeras van cruciale problemen en niet-streng gereguleerd onderzoek?"(Schön, 1990, p.13-14)
Blz. 34 Reflectief handelingsonderzoek
= NIET actieonderzoek (is voor meer betekenissen vatbaar)
-Relfectief actieonderzoek omdat kennis wordt gegenereerd in een interactieproces waarin actoren handelen, reflecteren op hun handelen en stilstaan bij de wijze waarop ze leren en nieuwe kennis genereren.
-actie --> reflectie --> kennisgeneratie
-incrementeel en cyclisch proces
Blz. 35+ 36 Reflectief handelingsonderzoek als dubbele lus
Blz. 37
-"... professioneel leren ontstaat in handelen en leren. Het gaat om kijken, denken, doen, en het refelcteren hierop."
-koppeling tussen handelen, leren en onderzoeken
-"In het licht van mijn betoog wordt het steeds minder zinnig om mensen routine-oplossingen aan te leren ..."
-over organiseren, vernieuwen en leren: "Het is als waden door een moeras. Er zijn grenzen aan wat we begrijpen."
"Volgens Zuiijderhout (1992) proberen procesbewakers uit de dominante coalitie vaak fluctuaties tegen te houden en stabiliteit te bewaren. TvB: dit is een van de kenmerken van de groep die ik benoem in "Leren in de ivoren toren". Zij houden hun eigen positie stabiel door negatieve feedback te geven op mogelijke veranderingen.
"Volgens dynamisch systeemdenken kunnen afwijkingen de eerste signalen zijn van zelfordening en creativiteit. ... corrigeren of versterken ... toekomst niet te voorspellen valt en dat het heden dusdanig heterogeen, dubbelzinnig en ambigu is, ..."
-Onderzoeken en bespreken.
Processen van betekenisgeving
-"Betekenissen worden volgens Weick (1995) pas achteraf gevormd."
-"Betekenis, visie, doel en missie ontstaan uit wat we hebben gedaan en wat we aan het doen zijn."
Blz. 22+23
-Dialoog ... gezamenlijk stelsel van waarden en normen.
-"In ambigue situaties raken mensen verward omdat een situatie lastig is te begrijpen vanwege meervoudige betekenissen en meerstemmigheid van actoren (McCasky, 1982).
-"De gezamenlijke werkelijkheidsbeeld of sociale constructies vormen een door de actoren gestructureerde realiteit en culturele praktijk."
Methodologische beginselen van sociaal constructionistisch perspectief (Van Dijk (1989)):
1. werkelijkheidsconstructie
2. samenhang uitwisselen
3. intersubjectieve constructie van contxten
4. interactie en reflectie
"Samengevat gaat het om een proces van wederzijds begrijpen waarin pluriformiteit, meerstemmigheid en doorgaande interacties mensen in staat stellen nieuwe betekenissen te geven aan hun handelen en denken, en aan de complexiteit van het organiseren en de vraagstukken die daarmee zijn verbonden."
-Op gang brengen van communicatie door bezoeken van conferenties, workshops. TvB: zie interventies Suzanne Verdonschot."
Lerend vernieuwen = combinatie van de dynamisch systeemtheorie en sociaal constructionisme
Caluwé: geplande verandering --> biedt onvoldoende soelaas bij ambigue vraagstukken
Blz. 24, 25, 26
Lerend vernieuwen:
"Kern is dat feedbackprocessen zichtbaar worden, dat er ruimte is voor processen van zelforganisatie, dat interactieprocessen tussen actoren op gang komen, dat meerdere stemmen klinken vanuit meervoudigheid en variëteit, dat betekenissen en vooronderstellingen zichtbaar worden, dat in dialoog een gedeelde betekenisgeving ontstaat en gezamenlijke handelingsalternatieven worden ontwikkeld, en dat er processen op gang komen van handelen, reflecteren en leren.
-Lijst van Concrete handelingsmogelijkheden van actoren
-"In mijn opvatting richt de begeleider van vernieuwingsprocessen zich rimair op het scheppen van condities waarin diffusie van kennis en open dialoog mogelijk is, en waarin leerprocessen tot stand komen." TvB: taak van innovator.
".. Vennix (1998) ... deze dient integer en eerlijk te zijn, communicatief vaardig, uitdrukkings- en luistervaardig, en in staat tot het creëren van een open communicatieklimaat. De procesbegeleider stimuleert een onderzoekende houding, heeft kennis van groepsprocessen en kan omgaan met conflicten." TvB: kenmerken van goede innovator :).
Bl.z 27 + 28: Vernieuwend leren:
-ervaringsleren of handelend leren in interactie met anderen (Kolb)
-Argyris & Schön (1978) eerste orde en tweede orde leren
-eerste orde leren: wanneer een fout wordt ontdekt en hersteld
-tweede orde leren: reflecteren in het handelen zelf door een interactief proces van vragen stellen, uitproberen, al handelend reflecteren en bijsturen
-derde orden leren: Reflection-on-reflection-in action
-"Schön: The reflective practioner" TvB; sluit aan bij Leren in de Ivoren toren.
-Lerend veranderen
Blz. 29
-zelfdiagnose en zelfreflectie
-assumpties en werkelijkheidsbeelden
-beelden en vooronderstellingen over het organiseren zelf
"Dit creatieve proces leidt zonder twijfel tot spanningen en conflicten. Het roept emoties op als kwaadheid, angst, verdriet en onzekerheid. Maar juist hieruit ontstaan nieuwe beelden, fantasieën, verlangens en creativiteit die ruimte bieden voor vernieuwend leren."
Blz. 30
Barrières voor vernieuwend leren:
+Ambigue situatie betekent onduidelijkheid over strategisch beleid
+Culturele vraagstukken
+Naar boven komen van meningsverschillen
+Machtsprocessen die plaatsvinden
+Individuele onzekerheid
Bespreekbaar maken van opvattingen, waarden en ideëen, zorg en hoe dialoog en interactie op gang komt.
Blz. 31
"De wijze van handelen is open. Het gaat om meervoudig kijken ..."
"Het is geplande verandering voorbij."
Blz. 32
"Van Beinum, Faucheux en Van der Vlist, 1996, p. 181): 'Het object is tevens subject: het praat terug'."
Blz. 33 Onderzoeksmodel Schön:
"Op het hoogland kunnen problemen worden opgelost met behulp van beproefde theoriën en technieken. In het moerassige laagland zijn problemen wanordelijk, verwarrend en beperkt vatbaar voor technische oplossingen. De ironie wil dat problemen van het hoogland tenderen om van relatief weinig belang te zijn voor mens of maatschappij, hoe groot hun technisch belang ook kan zijn. De meest fundamentele problemen echter komen uit het moeras. De professional wordt geconfronteerd met een keuze. Zal hij vertoeven op de vaste bodem waar hij vrij eenvoudig, volgens strenge normen, onbelangrijke problemen kan oplossen, of zal hij afdalen, in het moeras van cruciale problemen en niet-streng gereguleerd onderzoek?"(Schön, 1990, p.13-14)
Blz. 34 Reflectief handelingsonderzoek
= NIET actieonderzoek (is voor meer betekenissen vatbaar)
-Relfectief actieonderzoek omdat kennis wordt gegenereerd in een interactieproces waarin actoren handelen, reflecteren op hun handelen en stilstaan bij de wijze waarop ze leren en nieuwe kennis genereren.
-actie --> reflectie --> kennisgeneratie
-incrementeel en cyclisch proces
Blz. 35+ 36 Reflectief handelingsonderzoek als dubbele lus
Blz. 37
-"... professioneel leren ontstaat in handelen en leren. Het gaat om kijken, denken, doen, en het refelcteren hierop."
-koppeling tussen handelen, leren en onderzoeken
-"In het licht van mijn betoog wordt het steeds minder zinnig om mensen routine-oplossingen aan te leren ..."
-over organiseren, vernieuwen en leren: "Het is als waden door een moeras. Er zijn grenzen aan wat we begrijpen."
Geen opmerkingen:
Een reactie posten